Mar Gasca es la responsable de Comunicación de la planta española de General Motors, la factoría europea del grupo con mayor capacidad de producción instalada. Aunque en sus inicios trabajó en las áreas de Marketing y Finanzas, esta aragonesa lleva más de 10 años dedicándose a la Comunicación en GM España, donde ha asumido progresivamente responsabilidades, no sólo en comunicación interna sino también en comunicación externa y corporativa. Su experiencia sirve para conocer de primera mano cómo se gestiona la comunicación en una multinacional y el valor que tiene en el día a día.

  • ¿En qué consiste su labor diaria como responsable de Comunicación de la planta de GM España en Figueruelas?
  • Sinceramente, no me aburro en absoluto porque realizo tareas muy distintas: desde coordinar el trabajo del equipo de comunicación de Zaragoza; diseñar campañas y planes de comunicación interna; definir contenidos, mensajes, seleccionando el canal de comunicación más adecuado; hasta escribir notas de prensa, artículos, discursos o asesorar a la organización y a dirección en materia de comunicación tanto interna como externa. También atiendo a los medios aragoneses, muy exigentes y grandes conocedores de la compañía, o respondo a las preguntas de los medios nacionales sobre temas de la factoría; gestiono la comunicación de crisis, organizo eventos, ruedas de prensa o visitas, entre otras muchas cosas.
  • ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo?
  • Sin duda, su dinamismo. Me permite conocer e interactuar con gente muy interesante y de perfiles muy variados, aprender algo nuevo cada día y ser polivalente. Además, en una empresa como General Motors, que, por su peso en Aragón, está en el foco de todo, siempre hay algo que hacer. Y la comunicación, tanto interna como externa, cumple un papel fundamental.
  • Hablando de comunicación interna, ¿qué canales y herramientas se utilizan?
  • En el área de Comunicación (igual que en manufacturas), contamos con un sistema global y común para todos los países donde GM tiene presencia: ICIP (que responde a las siglas en inglés de Proceso de Mejora de la Comunicación Interna). Facilita las comunicaciones verbales o “cara a cara” con empleados y el feedback, con el objetivo principal de implicar activamente a los empleados en el negocio. Evidentemente, este sistema hay que adaptarlo a la cultura de cada país. En España comenzamos a implementarlo en 2004. Desde entonces, hemos ido adaptándonos a las necesidades de cada momento, no sólo con nuevos contenidos, sino también con nuevos canales. Así, respondiendo a las necesidades de una sociedad tan visual como la actual, hemos puesto en marcha “GM Hoy”. Se trata de un canal de vídeos o breves presentaciones, que se proyectan en más de 38 televisiones que están distribuidas estratégicamente en la factoría. Pero para fomentar la comunicación interna también utilizamos las reuniones con todos los empleados, de departamentos y equipos, encuentros abiertos con la dirección, comunicaciones escritas, redes sociales internas…
  • ¿Cuáles son las principales dificultades con las que se encuentran?
  • La comunicación siempre es un reto, especialmente en una multinacional. Y más, en una planta de producción, donde la mayoría de los empleados no trabajan con ordenador. Además, aunque los trabajadores tengan acceso a canales digitales es difícil que los consulten fuera de la jornada laboral. Por lo que es fundamental comunicar durante las horas de trabajo. Y hay que recordar que la comunicación es responsabilidad de toda la organización, no sólo del Departamento de Comunicación. Uno de nuestros principales retos es proporcionar información a tiempo (tenemos tres turnos productivos) y a los empleados en primer lugar, con mensajes claros y relevantes, creando interés y centrándonos en hechos, no sólo en palabras. Intentamos concienciar e involucrar a los empleados de una forma atractiva e incluso emocional o emotiva. Especialmente, en los temas de Prevención y Seguridad, donde “tocar la fibra sensible” puede ser clave para invitar a la reflexión y evitar asumir riesgos.
  • ¿Cómo se gestiona la comunicación interna de una multinacional?
  • Independientemente de que sea una multinacional o no, hay que generar credibilidad. Para ello, es vital trasmitir un mensaje coherente, consistente y homogéneo, tanto interna como externamente. Siempre habrá tonos y matices pero, no podemos comunicar noticias súper positivas en el exterior (a medios y a la sociedad) e internamente negativas para lograr distintos objetivos. Lo único que se consigue así es perder la credibilidad y la confianza. La comunicación interna, externa y corporativa tienen que estar alineadas. No obstante, sí que es verdad que en una multinacional tienes más limitaciones a la hora de comunicar. Me explico, hay casos en los que algo bueno para España puede tener implicaciones en otros países en los que la compañía tiene operaciones. Y a su vez, noticias de otras plantas, de otros países o regiones, pueden impactar a tu plan de comunicación. Manejar los tiempos en una multinacional es todo un desafío.
  • ¿Han generado el hábito de comunicar periódicamente?
  • Desde luego, considero que una comunicación abierta y frecuente con los empleados es un requisito imprescindible. No hay que olvidar que los empleados son, internamente, los agentes del cambio y, externamente, los mejores embajadores. Resulta absurdo que las empresas utilicen la comunicación interna sólo en momentos de crisis.
  • ¿La medición o incentivar el feedback es uno de los retos de la comunicación interna?
  • Sí, como en otras facetas de la vida. Sin feedback no puedes mejorar. Necesitas la percepción de los empleados para adaptar la comunicación en cada momento. Es cierto que en comunicación 2+2 pueden no ser 4. Encontrar indicadores fiables y tiempo para el análisis y la reflexión no es sencillo. Por eso necesitas también medidas cualitativas. Siempre hay que escuchar activamente, potenciar el diálogo. En mi opinión, los Encuentros con la Dirección, en los que se fomenta la confianza y se dialoga abiertamente, son un canal muy útil para todos. Sin el feedback, la comunicación no puede apoyar a los objetivos del negocio, saber cuáles son las resistencias, pretender que los empleados entiendan el porqué de las decisiones que se toman o la necesidad imperiosa de cambiar.
  • ¿Cómo se estructura la comunicación externa de Opel España dentro de la estrategia de comunicación internacional de la marca?
  • Existe un plan de comunicación internacional con unos objetivos claros y unas directrices que adaptamos localmente, a cada país, a su idiosincrasia, momento, cultura, sensibilidad, mercado,… Y, además, con estrategias, iniciativas y actividades propias que apoyen a ese plan global y europeo.
  • Las recientes crisis de gigantes automovilísticos como Renault o Volkswagen, ¿plantean nuevos retos para la imagen de las marcas y la comunicación de crisis?
  • La actuación de Volkswagen ha sido algo puntual, pero ha sembrado una duda sobre todo el sector que obliga a ser aún más transparentes y con datos más fiables para el usuario, sobre todo, en lo referente a los consumos y emisiones. Por ejemplo, estos datos se medían hasta ahora en laboratorios en condiciones muy concretas e iguales para todos los fabricantes. Pero las cifras estaban alejadas de situaciones reales, en las que también influyen factores variables como la lluvia, el viento, el estado de la vía… Ahora se está estudiando otro sistema que ofrezca al consumidor cifras más acordes con lo que se va a encontrar en su conducción diaria. Respecto a la comunicación de crisis, el reto actual es actuar con celeridad y transparencia porque la viralidad y capilaridad de las redes sociales es infinitamente más rápida que lo que sucedía hasta hace relativamente poco con los medios tradicionales.
  • Recorrer las plantas, subir a un coche, conducir delante de los medios… ¿No entrañan cierta complejidad las visitas institucionales?
  • La complejidad viene asociada a que esas visitas suelen producirse porque celebramos algún hito, anunciamos algo importante y organizamos un evento, procurando impactar lo menos posible en el ritmo de producción (que no se detiene). Eso implica tener que coordinar muy bien a todas las áreas involucradas en el evento, los tiempos, las entradas, acreditaciones, desplazamientos (la extensión de la planta de Figueruelas equivale a 525 campos de futbol), saludos, discursos,…, que todo y todas las personas involucradas, invitados, medios de comunicación, personal que está trabajando en el evento o en la cadena, sepan qué hacer o reciban instrucciones claras.
  • ¿Recuerda alguna especialmente compleja?
  • La visita en la que necesitamos más sincronización, fue sin duda cuando vino el Rey Felipe VI a apoyar el inicio de la producción del Opel Mokka. Fueron varios eventos en uno, tres ubicaciones distintas, con actividades variadas -incluida la de conducción del vehículo en una pista de pruebas- y con más de 60 periodistas, más de 200 invitados externos y los empleados que participaban en los tres eventos, o en dos o sólo en uno.
  • ¿Alguna anécdota que se pueda contar?
  • Normalmente eso se queda entre bambalinas. Aunque hay una que es pública. Durante la celebración por el 25 aniversario de la planta, el Ministro de Industria en su intervención felicitó a Ford en vez de a GM. En esos momentos, confieso que no estaba siguiendo atentamente el discurso, porque chequeaba la siguiente parte de la ceremonia. Me enteré de lo que ocurría porque, de repente, se hizo un gran murmullo en el comedor convertido en auditorio para más de 500 invitados. Cuando oí el murmullo pensé que algo iba mal y me relajé al verificar que no era un error de la organización. También durante la visita del Rey Felipe VI volvió a hacer gala de su cercanía y se saltó el protocolo. No estaba previsto que condujera nuestro Opel Mokka al final de proceso productivo en la línea de bandas, pero se prestó amablemente a hacerlo. Tuvimos que salir al paso, tipo aeropuerto, para indicarle hasta donde tenía que conducirlo, la ubicación exacta en la que los medios pudieran tomar imágenes y continuar con la ceremonia.