Se dice que a las personas se las conoce en los malos momentos. Pasa igual con las empresas y sus equipos directivos, también son las crisis las que demuestran cuáles y quiénes están a la altura, y no siempre la respuesta es satisfactoria.
Hace ya algunos años, una compañera me contó, entre incrédula y molesta, que una empresa había decidido no contratarnos (entonces éramos Inforpress) para la gestión de una crisis porque no nos veía “capaces de cortar cabezas”. Y es que es sorprendente la visión que se tenía, y todavía se tiene en las direcciones de las empresas, de cómo afrontar un evento negativo. Muchas de ellas, aunque de tamaño grande, tienen una visión pequeña de la reputación y siguen pensando que esto va de control, con mano dura, de lo que publica o deja de publicar un medio.
Tras muchos años participando y viendo como desde Atrevia se han gestionado algunas de las crisis más complicadas que se han afrontado en términos de comunicación en España y Portugal, sigo creyendo que este señor/señora se equivocaba. Y es que las crisis de reputación más fuertes que se han vivido han sido consecuencia de una visión caduca de lo que debe ser la gestión de este tipo de eventos reputacionales. Seguro que todos tenemos ejemplos en la cabeza.
Creo que las empresas fuertes y que salen reforzadas son aquellas que, en las crisis, se guían por un propósito real y que responden a las necesidades y peticiones de sus stakeholders. Lo ha venido a demostrar la pandemia, de la que han salido reforzadas aquellas organizaciones que han colocado precisamente a las personas -algo teóricamente sencillo- en el centro. Empresas que entienden que hoy gran parte de su valor se mueve en esto que se entiende la economía de la reputación. Y que coinciden en varias claves.
Está muy bien construir un propósito, pero es más importante ponerlo en práctica
A ninguno se nos escapa que los cambios tecnológicos han cambiado nuestra forma de relacionarnos, también con las empresas. Más doing y menos telling es lo que pedimos como ciudadanos, clientes y trabajadores. ¿Y qué tiene que ver esto con las crisis? Pues todo. Las organizaciones coherentes y comprometidas son más resistentes a los sucesos reputacionales negativos. Por decirlo de una manera visual, el capital reputacional es una pila que podemos y debemos cargar porque, en algún momento, la necesitaremos. Eso sin contar que, si practicamos mucho telling y poco doing, estamos jugando a la ruleta rusa con nuestra reputación. Ahí está las polémicas del greenwashing o de la falta de consistencia empresarial de algunos proyectos.
Prepárate, ensaya y cuando creas que está todo controlado, vuelve a prepararte y ensayar
Es sorprendente la cantidad de empresas de tamaño mediano e incluso grande que no tienen un manual de crisis de comunicación. Aquellas que lo tienen, es sorprendente las que lo tienen desactualizado. Y aquellas que lo tienen actualizado, es sorprendente las que no lo ensayan nunca… El manual de crisis es un básico, pero tiene que ser usable y tiene que practicarse. Por usable me refiero a esos documentos maravillosos, técnicamente estupendos, pero no me imagino consultándolos en medios de una inundación con un directivo en Santiago, otra en Madrid y un tercero en Singapur. No tiene sentido. Además, hoy, más de un 70% de los eventos reputacionales explotan públicamente en el entorno online. Los tiempos se han acelerado y es necesario revisar la herramienta y poder ponerlas en práctica en entornos controlados para que la toma de decisiones sea rápida y el management de la compañía esté perfectamente alineado.
La solución pasa por la comunicación, no siempre es la comunicación
Esto quiere decir que muchas veces se mira a la comunicación como barita mágica para todos los problemas porque no se quieren acometer cambios más profundos en la organización. Si ese es el caso, no va a funcionar.
Escucha, transparencia y liderazgo imperfecto
Es importante entender qué sucede y de qué se está hablando. Tenemos que contar con herramientas de escucha constante, que nos faciliten información suficiente sobre la conversación que se está produciendo. Y para poder intervenir, hagámoslo desde la transparencia. El liderazgo imperfecto, del que tanto se habla tiene que ver con la empatía. Las personas estamos más dispuestas a comprender a aquellos que reconocen sus errores desde la transparencia. Y eso es perfectamente compatible con la defensa de intereses desde una gestión de la comunicación de crisis ética y reconocible.
Luisa Rodríguez, directora regional Atrevia.
