- Por David Rueda, Business Partner en Aquora Business Education, Embajador en la Asociación DEC y director del programa superior Experiencia de Cliente en Fundesem Business School.
Junto a la transformación digital, la experiencia de cliente (customer experience o CX) es una de las prioridades en la agenda de los comités de dirección. Cada vez más empresas se encuentran en una carrera por liderar su sector en cuanto a la experiencia que entregan. Y las razones no son románticas, sino que tienen que ver con la cuenta de explotación. Con el añadido de que las herramientas para ello son más concretas de lo que la mayoría cree.
Hace más de 20 años, Joseph Pine II y Jim Gilmore identificaron el concepto de la «Economía de la experiencia«.
Cabría preguntarnos si somos capaces de aterrizar un concepto aparentemente tan etéreo como el de la “experiencia de cliente”. Al que rodea toda una filosofía empresarial, toda una cultura corporativa.
Actualmente, ya disponemos de mucha más literatura y podríamos afirmar que la Experiencia de Cliente tiene que ver con las emociones, los sentimientos, los recuerdos que el cliente se lleva a su casa, una vez ha interactuado con nuestra marca.
La capacidad de influir en ese momento de contacto exige a las compañías un trabajo previo que nada tiene que ver con el azar. Estamos hablando de utilizar metodologías, herramientas y nuevos indicadores muy específicos que complementan de una forma extraordinaria a los indicadores tradicionalmente financieros.
Y merece la pena. Consultoras como Watermark, Forrester, The Boston Consulting Group, Medallia, PwC o Deloitte correlacionan mejores resultados para las empresas que entregan Experiencias por encima de la media de su sector.
¿Nos referimos al branding?
Si nos quedáramos ahí, pecaríamos de estrechez de miras. Una de las metodologías para la implantación de esta cultura customer centric, “La Onda del Cliente” de La Asociación DEC (Asociación para el desarrollo de la Experiencia de Cliente), nos muestra de manera esclarecedora su impacto estratégico y trasversal.
Existen palancas que sí que apuntan a la estrategia, a la identidad y al branding, si bien además se avanza en la organización corporativa, en la involucración de los empleados o colaboradores, en las herramientas de gestión de clientes -muy influidas por el llamado design thinking- y en la adaptación de los cuadros de mando.
Cuando hablamos de experiencia de marca se me viene a la cabeza la máxima de que debemos tener meridianamente claro quiénes somos como marca, que huella queremos dejar como organización y qué queremos transmitir al exterior (desde el interior).
Como principio de todo.
Con el convencimiento de que tangibilizando nuestra identidad, podremos transmitir al cliente como marca lo mismo, la misma experiencia, independientemente del país, canal, punto de venta o empleado que nos atienda. Es mi llamada a revisitar conceptos como misión, visión o posicionamiento. Que admito que no son nuevos, pero casi nunca han enganchado o involucrado de arriba abajo.
Así que lanzaría tres retos a una corporación: Debatir abiertamente en el comité de dirección hasta lograr una visión compartida (en ocasiones se evita deliberadamente este debate interno); ser capaces de reflejarlo por escrito sin ambigüedades; y por último ser capaces de aterrizarlo en apenas un par de atributos que entiendan y puedan asumir como suyos todos los miembros y estamentos de la empresa. Por ejemplo, atributos como “sencillez y transparencia”.
Y a partir de aquí, como desarrollo, surgen las herramientas más populares asociadas a la customer experience: mapa de empatía, buyer persona, viaje del cliente (customer journey), blueprint, viaje del empleado (employee journey),… Junto a indicadores de medición o kpis de cliente como NPS (recomendación neta), CES (ratio de esfuerzo), etc.
Una apuesta ganadora que mezcla la cultura, el foco en el cliente y la innovación.
¿Y tiene que ver con lo digital?
Muchísimo. Una empresa ya no es on u off sino que sirve a clientes prosumers y digitales. Con el desafío de poder ofrecer las mismas sensaciones como marca en el retail físico y en el retail en línea.
Así podremos encontrar conceptos como UX (experiencia de usuario) y UI (interfaz de usuario), como subconjuntos dentro de una cultura Experiencia de Cliente o CX. La UX (y UI) buscan también identificar una percepción positiva o negativa en un punto de contacto, aunque suelen estar relacionadas con las interacciones con dispositivos electrónicos, asociado con frecuencia a factores relativos a conceptos como diseño, usabilidad, interacción, accesibilidad, visual, etc.
Además, la cantidad de plataformas software que identifican y monitorizan la voz del cliente (y empleado) ha crecido exponencialmente. Sin contar con la evolución de los CRMs, los contact center as a service, las herramientas de flujos de trabajo (workflow), la automatización de procesos por robots (RPA), el machine learning, … y un largo etc de innovaciones con el fin de que el cliente llegue a pronunciar el deseado WOW.
¿Y quién va a liderar todo esto?
Precisamente por su condición trasversal, esta cultura centrada en las Experiencias y en el Cliente, además de desde Marketing, también se está liderando a veces desde Comercial, Negocio, Calidad, Innovación y hasta desde Recursos Humanos.
Es cierto que el marketer cuenta, por un lado, con ventajas frente a otros líderes departamentales, ya trae de serie el foco y la escucha del cliente, y conoce muchas herramientas de mercado.
Como añadido, el marketer cuenta con respaldo de correlaciones de consultoras internacionales en cuanto al impacto en el ROI, en el negocio. Léase las consultoras referidas en la introducción y también mencionaremos el cálculo del ROI de la CX del modelo SAGE.
Síntesis
Todos los departamentos deben servir a la Experiencia y por tanto el que lidere (en nombre del cliente y no de su departamento) esta cultura será fácil que gane peso dentro de su empresa de manera que o llegue o, si estaba, se afiance dentro del comité de dirección.
Así que observando que la cultura Customer Centric y de Experiencia de cliente está condenada a tomar un rol estratégico y de sostenibilidad a largo plazo, el marketer tiene ante sí una gran oportunidad si logra liderar este cambio de paradigma.
El director general tenderá a ser un aliado del marketer, convirtiendo al departamento de marketing, a su vez, en fiel aliado del director general.
