La directora de comunicación de Novartis España, Montserrat Tarrés, participó en una charla organizada por Dircom Aragón. Tarrés insiste en el valor estratégico de la comunicación en las organizaciones para generar confianza y mejorar la reputación.
- Trabaja en una multinacional y es la responsable de los Dircom a nivel nacional. ¿Cómo ve el sector de los directores de comunicación en España?
- Las grandes empresas lo hacen muy bien. Las medianas, unas mejor que otras. Y, en el caso de las pequeñas, unas lo hacen intuitivamente y otras todavía no le han visto las bondades. Por otro lado, desde las multinacionales hasta las pequeñas biotech son conscientes del valor de la comunicación, porque saben que transmitir lo que hacen es muy importante. Uno de mis principios es que no hay que hacer las cosas para contarlas, pero hay que contar todo lo que se hace. Si eres una pequeña compañía y quieres crecer, tienes que dar a conocer lo que haces, ponerlo en valor. Y para eso, necesitas en mayor o menor medida la figura de un Dircom. Pero no solo reivindico la figura del profesional, también el valor estratégico de la comunicación en la organización
- En ocasiones, se comenta la dificultad de trasladar a los ejecutivos de las organizaciones el valor de la comunicación. ¿Cómo puede convencerle el dircom de la importancia de la misma?
- En los últimos 10 años se ha producido un antes y un después. Esta profesión ha cambiado y se ha normalizado. Pero es que también es lo que exige la sociedad. Cualquier cosa que se hace, se sabe al momento. Y tienes que tener a alguien que gestione todo esto. Las cosas pasan, quieras o no quieras, y se habla de ti, quieras o no. Ha cambiado el discurso y hay que ser proactivo. De hecho, la mejor crisis es la que no se tiene, porque has previsto que la podías tener y te has adelantado. Por eso es importante que la comunicación sea estratégica y que esté cerca de la dirección, porque podemos ser ese radar que avise de cosas que la organización no ve. Porque las organizaciones funcionan en silos técnicos separados, en los que cada uno aporta su expertis. Y tiene que haber alguien que, mientras otros piensan en los riesgos legales, económicos o de mercado, pueda ver más allá, con una visión diferente, de 360º, teniendo en cuenta a los stakeholders y las nuevas tecnologías.
- Trabaja en un sector con unas peculiaridades que lo hacen diferentes a otros. ¿Es más complicada la comunicación en el sector farmacéutico?
- Tendemos a ser muy endogámicos. El sector tiene un marco de referencia muy marcado y eso se traslada a la comunicación. En general, no podemos comunicar nuestros productos a la sociedad. La marca no implica nada, porque, al final, la gente se toma el medicamento que le prescribe el médico. Con suerte, se acuerda del nombre del producto, pero, difícilmente, se acuerda del nombre del laboratorio que lo produce. Además, trabajamos en un entorno como la salud, que es muy sensible.
- Sin embargo, hay quién acusa a las farmacéuticas de falta de transparencia.
- A veces se acusa de esto. Lo que pasa es que, hasta ahora, la comunicación en el sector farmacéutico no era tan necesaria, ya que estaba más vinculada al conocimiento y la notoriedad de las empresas y no tanto a la reputación. Esto ha cambiado. Además, históricamente, las farmacéuticas provienen de sectores industriales, más centrados en la producción y no tanto en la innovación. En ese contexto, la comunicación no era un valor, lo era la calidad, la regulación,… Pero últimamente, la innovación tiene más peso y hay que darla a conocer. Y eso se ha notado también en la forma de hacer comunicación. Esto no quita para que el tema de la percepción cueste en unos más que en otros. Y eso que recibimos muchos correos dándonos las gracias por nuestros tratamientos. Pero claro, lo que está bien no suele ser noticia. Solo lo negativo.
- ¿Recuerda algún momento especialmente complicado?
- Cuando ha habido algún tema con vacunas, ha sido duro. O con temas de calidad. Si un producto tiene un problema y se detecta cuando ya está en el mercado, hay que retirarlo. Pero si uno hace lo que tiene que hacer, que es comunicarlo a las autoridades, retirar el lote y aportar soluciones, no debería haber problema. Esto es comunicación de malas noticias, no de crisis. Una crisis sería si lo escondiéramos. Se trata de buscar soluciones a un problema que tenemos y hay que ser transparente en esto. Los directores de comunicación debemos de ser valientes y distinguir entre comunicación de crisis y una comunicación de algo que no nos gusta. La fortaleza está en decir la verdad y ser consecuente con lo que está pasando.
- ¿Y se ha conseguido esa transparencia?
- Creo que sí, porque la sociedad lo que más demanda de las organizaciones es confianza. Y la confianza se genera a través de lo que tú transmites. El mejor embajador no es el directivo, sino los empleados. Por eso, las empresas que mejor van a subsistir en el futuro son las que traten mejor a sus empleados. Si tienes que detectar algo, habla con cualquier empleado de una empresa y sabrás la verdad.
- ¿Qué papel juega la comunicación interna en todo esto?
- Yo soy una apasionada de la comunicación interna y en algunas empresas no se le da la importancia que tiene. A veces, se confunde con redactar bien un comunicado interno desde Recursos Humanos. No. La comunicación interna no es solo eso y tiene mucha fuerza, siempre y cuando vaya acompañada de una buena política de recursos humanos. Además, da unos resultados espectaculares, ya que se genera confianza en el empleado y, por tanto, se consigue un embajador que es el mejor portavoz de la empresa.
